Každý z nás potrebuje ocenenie. Je to základná potreba, ktorá nás poháňa počas celého života. Maslow zaraďuje potrebu ocenenia na štvrtú úroveň svojej známej pyramídy potrieb, medzi tzv. nedostatkové potreby, ktoré si človek napĺňa získavaním úcty, vážnosti a prestíže. Keď sa zamestnancom akejkoľvek organizácie nenaplnia ich očakávania, že získajú ocenenie, úctu a istotu, automaticky rastie ich neistota, ľudia chorejú a správajú sa deštruktívne. Manažéri, ktorí rozumejú „reči emócií“, sa ľahko zorientujú. Neproduktívne zákulisné boje jednoducho obídu a energiu tímu využijú efektívnejšie.

Nie vždy je to však tak. Z vlastnej trénerskej praxe vieme, že mnohí manažéri majú z émócií na pracovisku strach. Boli by najradšej, keby žiadne neexistovali, keby sa dali by cez deň potlačiť a „pustiť“ až po pracovnej dobe. Emócie? Zachráň sa, kto môžeš!!!
Konflikty na pracovisku bývajú nevypočítateľné (aspoň zdanlivo), často neočakávane emócie zatiahnu pred chvíľou ešte modré nebo. Z malého meškania, drobnej nešikovnosti či nejednoznačnej dohody vznikne zásadný problém a vyvolá prudkú výmenu názorov na pracovisku. Kritizovaní často nechápu jadro výčitiek. V poriadku, bola to „raz (?)“ neumytá šálka od kávy, inokedy „raz (?)“ prehliadnutý dôležitý termín stretnutia – preto však ešte nie je človek ohrozením pre celú organizáciu! Prezentovaná príčina konfliktu však nezodpovedá prudkej reakcii – musí za tým byť rivalita, alebo sa jedná len o mobbing – domnieva sa obvinený. Tí, ktorí vyjadrujú kritiku, nerozumejú, prečo ostatní nechápu závažnosť ich problému a sú čoraz netrpezlivejší. Je pravdepodobné, že špinavá šálka kávy predstavuje len špičku ľadovca.

Pracovné konflikty môžu mať rôzne pozadie:
Zastávanie rôznych rolí na pracovisku
Spravidla má človek viacero rolí zároveň: vedúci tímu má viesť svoj organizačný útvar, ale zároveň je podriadeným svojmu priamemu nadriadenému, má spolupracovať s kolegami na jednej hierarchickej úrovni. Emocionálny zmätok je na dennom poriadku.
Potreba blízkosti alebo odstupu
Mnohí zamestnanci sa bez problémov integrujú do spoločenstva spolupracovníkov, kým niektorí považujú tímovú prácu za úplnú stratu času a nezmysel. Takýchto podporovateľov aj odporcov tímu je možné nájsť snáď v každom pracovnom kolektíve.
Pocit ohrozenia na pracovisku
Čoraz častejšie znižovanie počtu pracovných miest a dôsledky globalizácie dráždia mnohých zamestnancov. To sú situácie, v ktorých zamestnanci môžu začať vidieť v kolegoch protivníkov – konkurentov. Pocit ohrozenia potom vedie k iracionálnej obrane, ktorá môže úplne zničiť atmosféru na pracovisku.
Postup v organizačnej hierarchii obvykle prináša manažérovi viac peňazí, viac informácií, vplyvu a prestíže – ale za všetko sa platí. Vedenie tímu znamená aj rozlúčenie sa s útulnou atmosférou tímu a výstup do výšok, v ktorých môže hroziť „nedostatok kyslíka“. Domnievam sa, že manažér potrebuje mať svoju vlastnú filozofiu vedenia, na základe ktorej bude konať. V praxi sa stretávame s rôznymi postojmi manažérov, z ktorých niektoré vnímame ako nebezpečné, nakoľko významne znižujú dôveru v tíme.
„Stal som sa manažérom, pretože som odborne ten najlepší.“. Je to postoj manažérov, ktorí neporozumeli svojej manažérskej roli a spôsobujú si vlastnú prepracovanosť a demotiváciu svojho tímu, nakoľko majú pocit, že iba oni to urobia najlepšie.
„Keď vám nič nevytknem, berte to automaticky ako kompliment.“ Keď manažér odopiera svojmu tímu ocenenie, spôsobuje nespokojnosť v tíme.
„Ľudia môžu byť vďační za to, že majú prácu. Kto nebude poslúchať, toho vyhodím.“. Ponižovanie a strach môže viesť iba k priemernej výkonnosti, ale určite nie k dôvere a spokojnosti.

Kam sa podela dôvera?
Uvedené postoje manažérov nie sú výnimočné. Stretávame sa s nimi na našich tréningoch. Som presvedčená, že platí úmera – čím väčšia neznalosť seba samého, tým väčšia participácia na konfliktoch v rámci akéhokoľvek spoločenstva – a teda aj pracovného tímu. Manažéri sú reprezentanti systému a musia byť pre ostatných príkladom transparentnosti, dôveryhodnosti a pravdivosti. Podľa môjho názoru je dôvera úplne elementárnym faktorom, ovplyvňujúcim interpersonálne vzťahy a stáva sa nevyhnutnou pre prežitie ľudí, ale aj organizácií. Kultúra dôvery ako prvok firemnej kultúry je systém noriem a hodnôt, ktoré vymedzujú prejavovanie dôvery a zovšeobecňujú dlhodobé skúsenosti ľudí, ktoré s dôverou v danej organizácii majú. Ak prevládajú pozitívne skúsenosti s dávaním a prijímaním dôvery v rôznych oblastiach života organizácie, upevňuje sa kultúra dôvery v organizácii.
Organizácie prechádzajú na čoraz pružnejšie organizačné štruktúry, ktoré vyžadujú vysokú úroveň dôvery. Zamestnanci očakávajú od svojich nadriadených, že im dovolia participovať na rozhodovaní, čo vnímajú ako prejav ich dôvery. Dôvera je očakávaná vo všetkých vzťahoch – vertikálnych, horizontálnych aj diagonálnych, na všetkých úrovniach organizácie. Rozvíjanie dôvery v rámci pracovných skupín, ako aj medzi nimi, je nevyhnutné pre vykonávanie pracovných úloh (dá sa povedať, že výkon je priamo úmerný úrovni dôvery na pracovisku).
Dôvera je vlastne viera v dôveryhodnosť úmyslov a schopnosti druhých (kolegov, nadriadených, kohokoľvek) a úzko súvisí s lojalitou zamestnancov k organizácii, v ktorej pracujú. Veľmi úzko súvisí aj so spokojnosťou zamestnancov, fluktuáciou, práceneschopnosťou, stotožnením sa zamestnancov s hodnotovým systémom organizácie, jej víziou a dlhodobou stratégiou. Spomenuté faktory zasa vedú k väčšej kreativite zamestnancov, ich ochote inovovať a tak zvyšovať konkurencieschopnosť organizácie – dá sa povedať, že práve títo zamestnanci sú vysoko sebamotivovaní, teda chcú (nie „musia“).
My ľudia sme jeden na druhom existenčne závislí. Dôvera je jednou zo základných ľudských skúseností, ktorú človek nadobúda vo vzťahu s vlastnými rodičmi. V pracovnom svete sa dôvera vníma ako spoločenská konvencia, ako rozhodnutie. Kompenzuje našu neschopnosť, mať všetko pod kontrolou, vedieť všetko o druhých, o práci, projekte atď. Dôveru by sme mohli definovať asi takto: „Som pripravená vzdať sa kontroly ostatných, pretože očakávam, že sú kompetentní a dôveryhodní.“ Dôvera je podobne ako vedomosti zdrojom, ktorý sa častým používaním nespotrebováva, ale naopak posilňuje. Čím viac dôvery „použijem“, tým viac získam. Dôvera je v rukách manažéra účinným riadiacim nástrojom. Investícia do dôvery sa organizácii bohato vráti. Organizácie, ktorým sa podarí vytvoriť kultúru dôvery, maximalizujú svoje zisky zo spolupráce. Dôvera ako základná organizačná hodnota získava na význame.

Kultúra dôvery
Vytvorenie kultúry dôvery nie je len otázkou racionálneho a vedomého správania, ale z veľkej časti je ovplyvnené podvedomým sprostredkovaním a vnímaním signálov, ktoré vyjadrujú „Ja ti dôverujem.“. Tieto signály vychádzajú z emocionálneho vzťahu a nedajú sa vynútiť. Dôvera v organizácii nevznikne automaticky prezentovaním jej poslania a vízie. Nevznikne propagáciou hodnotového systému organizácie, zamestnanci nebudú počúvať, v čo by „mali“ veriť, s čím by sa „mali“ stotožniť. Takýto marketing dôvery dosiahne pravý opak, ako top manažment organizácií očakáva – v ľuďoch sa prebudí nedôvera. Požiadavka „Dôverujte mi predsa!“ je manipulatívna a zanecháva v ľuďoch, ktorým sa dôverovať nedarí, pocit hanby a viny.
Dôvera sa zakladá na zodpovednosti. Dôvera neznamená, že sa všetci budú navzájom mať radi. Znamená možnosť, že jeden druhému môže dôverovať, čo predpokladá vzájomné porozumenie. Preto je bezpodmienečne nutné, prevziať svoju zodpovednosť za vzťah.
Na ceste ku kultúre dôvery je však v prvom rade potrebná dôvera v dôveru – dôvera v pripravenosť druhým dôverovať. Každý zamestnanec organizácie, na akomkoľvek mieste v jej hierarchii, je zároveň dodávateľom, ale aj príjemcom dôvery.
V organizačnej praxi sa však častejšie stretávame s nedôverou, ktorá likviduje vzťahy, vytvára nespokojnosť na pracovisku, spôsobuje konflikty a celkovo znižuje výkonnosť organizácie. Čo sa dá ale reálne robiť, keď sa organizácia ocitá v kríze dôvery? Ako zvýšiť, respektíve obnoviť dôveru zamestnancov?

Efektívnym riešením, pomáhajúcim vytvárať kultúru dôvery, je implementácia socioterapie do organizácie. Čo to je socioterapia? Socioterapia je terapia sociálnych vzťahov, ktoré ak sa „nenapravia“, negatívne ovplyvnia kvalitu poskytovaných služieb a produktov. Nie, netreba sa báť slova „terapia“ – nejde o psychoterapiu. Multidisciplinárny charakter socioterapie ju predurčuje k tomu, aby napomáhala zvyšovať kvalitu života, aby mobilizovala vnútorné kapacity jednotlivca (a sekundárne aj skupiny, ktorej je jednotlivec členom – napr. pracovného kolektívu) v zmysle zmiernenia napätia medzi skupinami, zvýšenia dôvery, podpory vzájomnej spolupráce, a tým aj funkčnosti sociálnych vzťahov.

Socioterapeutické intervencie v organizácii sú vhodné najmä vtedy, keď sa objavia:
– konflikty, ktoré zamestnancov blokujú v práci
– náznaky demotivácie zamestnancov
– osobné alebo profesionálne krízy jednotlivcov alebo aj pracovných kolektívov
– často sa opakujúce konflikty na pracovisku
– nevysvetliteľné straty výkonnosti jednotlivca alebo pracovného kolektívu
– vážne osobné problémy zamestnancov, ktoré negatívne ovplyvňujú ich pracovný výkon
– problémy so zvládaním stresu (vyhorenie, vysoké pracovné tempo…)
– vážne zdravotné problémy zamestnancov
– náznaky alebo aj priama prítomnosť mobbingu
– problémy s udržaním kľúčových zamestnancov
– náznaky nízkej efektivity plnenia manažérskych úloh
– mocenské boje, ktoré negatívne ovplyvňujú výkonnosť

V organizácii ide o vzájomné vzťahy jej zamestnancov, na všetkých hierarchických úrovniach. Pri vytváraní alebo zmene existujúcej kultúry na kultúru dôvery, musí spraviť prvý krok manažment organizácie a nečakať, čo spravia ostatní. Tento prvý krok, investícia bez záruky „návratnosti“ vyžaduje od manažmentu odvahu, sebaistotu a úctu k druhým. Dôvera je však istá investícia, ktorá sa oplatí.

Martina Kazičková